Illusionen im Detail – wenn Ziele ziellos machen.

(Ausschnitt eines Plakats, (c) Jürgen Henker, Privatbesitz)

Manchmal reichen grobe Striche – Ausschnitt eines Plakats, (c) Jürgen Henker, Privatbesitz

Planwirtschaft oder chaotische Marktprozesse – diese beiden Gegenpole würde spontan wohl jeder akzeptieren, um Ordnung in wirtschaftliche Organisationsformen zu bringen. Staatlich gelenkte Unternehmen und Verwaltungen tragen das muffige Odeur der sozialistischen Fünfjahrespläne, wohingegen mit Unternehmen in privater Hand regelmäßig Tugenden wie Flexibilität, Entscheidungsfreude und taktisch-opportunistischer Umgang mit sich verändernden Bedingungen verbunden werden.

Den meisten BWL-Absolventen schwant jedoch häufig spätestens nach den ersten Praktika, dass die Realität ein wenig anders aussieht. Eigentlich alle Unternehmen versuchen, über detaillierte Planung einerseits Gewissheit über eine systematisch ungewisse Zukunft zu erlangen, und anderer andererseits mittels dieser Planung den Mitarbeitern Leistungsziele – „management by objectives“ – wie eine Karotte vor die Nase zu halten.

Während ersteres zutiefst menschlich erscheint („Angst“ vor der Zukunft haben in unterschiedlich ausgeprägter Intensität schließlich alle vernunftbegabten Wesen), ist letzteres eher in die Schublade der von vorzugsweise Managementberatungen durchs Dorf getriebenen Borstenviecher einzusortieren.

Lang und breit wurde in der Wissenschaft bereits erörtert, evidenzbasiert argumentiert und letztlich relativ konsensual befunden, dass langfristig nichts die intrinsische Motivation übertrumpft, sämtliche Versuche, manipulativ das Niveau des beruflichen Engagements über Zielvorgaben zu befördern, zum Scheitern verdammt sind. Kurz gefasst haben Angestellte entweder „Bock“ auf ihren Job – dann erledigen sie ihn, determiniert von individuellen Fähigkeiten und Neigungen effektiv und effizient, oder eben nicht. Die faktische Hybris, man könne Fähigkeit von Motivation sauber unterscheiden und am Ende gar trennscharf und zielgenau beeinflussen, wird noch immer als Kernkompetenz von Führungskräften gedeutet.

Vermutlich rotieren Ökonomen wie Hayek in ihren Särgen, ob der Anmaßung von derartigem Wissen. Diese Anmaßung bildet auch die Verbindung zu meiner systemischen Kritik an feindetaillierten Zielkatalogen.

Zumeist folgen die verwendeten „Performance-Dialoge“ der Maßgabe, „SMARTe“ Ziele zu setzen. Dabei stehen die Versalien für Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert. Inhaltlich fallen diese in ihren Teilaspekten in zwei Gruppen. Während Akzeptanz, Realisierbarkeit und Termin klare hierarchiegetriebene, asymmetrische Ausprägungen der Aufbauorganisation darstellen, verkörpern Spezifizierbarkeit und Messbarkeit scheinbar objektive (Leistungs-)Kennzahlen.

Ich möchte hier nicht auf die Organisationsaspekte, sondern die kennzahlenbasierten eingehen. Klassischerweise werden Unternehmensziele über Größen wie Kosten, Ertrag oder Kundenanzahl gemessen. In aufwendigen Budgetierungsprozessen brechen ganze Stäbe und nachgelagerte Fachabteilungen dann diese Ziele vom Geschäftsjahr auf Monate, Wochen und sogar Tage herunter, verteilt auf Organisationseinheiten nach ihrem vermuteten Beitrag – oder schlicht politischer Willkür der Handelnden.

Abgesehen von dieser fragwürdigen Methodik, zumeist extrem arbeitsteilige Tätigkeiten  nach aggregierbaren Leistungsmerkmalen zu beurteilen, fasziniert mich schon seit eh und je die damit einhergehende, vollkommen absurde Detailverliebtheit und Präzisionssucht.

Zur Illustration stelle man sich ein Unternehmen vor, dass 1.470.230 Kunden zählt. Das ist eine Tatsache, die vom Controlling berichtet, von den Wirtschaftsprüfern testiert und von der Geschäftsleitung abgenickt wurde. Für das neue Geschäftsjahr setzt man sich nun das Ziel, die Kundenzahl um 10% zu steigern. So weit, so gut. An dieser Stelle setzt nun aber der Irrsinn ein. Nahezu alle Unternehmen, egal ob Großkonzern oder Mittelständler, die ich als Mitarbeiter, Berater oder Wirtschaftsprüfer kennen lernte, verfahren nach einem ähnlichen Schema. Die oben genannte Kundenzahl wird mathematisch sauber in ein neues Ziel transformiert, am Ende des aktuellen Geschäftsjahres sollen, bitteschön, 1.617.253 Kunden ihren Beitrag zum Erfolg entrichten. Das Herunterbrechen des Zuwachses um 147.023 bedeutet bei linearer Verteilung (was zumeist auch noch durch komplizierte Mechanismen zur Saisonbereinigung ersetzt wird) monatlich 12.252 Neukunden.

Und das ist dann exakt die Zahl, die, bereits gerundet, zur Diskussionsgrundlage und Leistungsmessung herangezogen wird. Noch stärker vertriebsfokussierte Unternehmen gehen gar darüber hinaus, produzieren Performance-Berichte, die wöchentlich (Ziel: 2.827 Neukunden) oder im Extremfall täglich (Ziel: 403) für Aufregung und vermeintlichen Informationsgewinn sorgen.

Regelmäßig erlebt man dann, dass Manager ihren Schutzbefohlenen Erklärungen abfordern, wieso das Ziel an einem Tag mit 379 nur zu 94% erreicht wurde – eine absolute „underperformance“ von sagenhaften 24 Neukunden.

Ich will nicht falsch verstanden werden – Leistungen numerisch zu messen kann sinnvoll sein. Aber wenn, wie im konstruierten Beispielfall, anstelle grober Richtlinien (Ziel: bis Ende des Jahres rund 150.000 Neukunden, monatlich rund 12.500) mittels pseudoakribischer Planung die Aufmerksamkeit auf winzige Abweichungen und langfristig irrelevante Volatilität gelenkt wird, so führt das zur Verschwendung. Zur Verschwendung von Zeit, Energie und Motivation.

Mitarbeiter, die Zeit und Raum haben, Ihren Blick über den Tellerrand zu heben, werden zwar mit Sicherheit nicht exakt täglich die fein ausspezifizierten, messbaren Ziele erreichen; dafür bestehen dramatisch größere Chancen, dass sie ihre Energie auf die wichtigen, großen, nachhaltigen Ziele verwenden. Weil sie das Große, Ganze wahrnehmen, Gelegenheiten und Gefahren im Blick halten können, den Unternehmenserfolg womöglich als eigenes, als persönliches Ziel annehmen.

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