Lausige Rechenkünste bei der Deutschen Bank

File photo of a statue in front of the former headquarters of Germany's largest business bank, Deutsche Bank in Frankfurt, January 28, 2013. Deutsche Bank, plans to shrink its balance sheet substantially over the next two and a half years to comply with new rules to make banks more crisis-resistant, sources familiar with the bank said July 22, 2013. REUTERS/Kai Pfaffenbach/Files (GERMANY - Tags: BUSINESS)

Zur Lockerung und als mentale Aufwärmübung zunächst eine kleine Denksportaufgabe:

Eine Seerose verdoppelt sich jeden Tag. Am zehnten Tag bedeckt sie die Oberfläche eines Teichs vollständig.

Frage: Wann war die Hälfte erreicht?

Antwort: Die Intuition legt nahe, aus der linearen Entwicklung der Zeit eine proportionale Entwicklung der Seerose abzuleiten. Spontan würden viele spontan fünf Tage als Lösung anbieten. Jedoch bedeckte die Seerose am zehnten Tag den Teich zu 100%, tags zuvor — sie verdoppelt sich ja täglich! — waren dies dementsprechend 50%.

John Cryan ist Chef der Deutschen Bank. Laut Wikipedia begann er seine Karriere als Mitarbeiter von Arthur Andersen, einer bis zum ENRON-Skandal führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. In diesem ersten Job ging es im Wesentlichen um zwei Dinge: festzustellen, ob das geprüfte Unternehmen vollständig und zutreffend über seine wirtschaftlichen Verhältnisse berichtet.

Warum ich diesen Exkurs zu John Cryans beruflichem Werdegang voranstelle? Weil er in einer bemerkenswerten Pressekonferenz eine bemerkenswerte Bemerkung gemacht hat:

„A figure that worries me is that 35 percent of our entire hardware has come close to the end of its lifecycle or is already beyond that,“ (Quelle: FierceFinanceIT)

Ähnlich wie im Eingangsbeispiel, muss man zur „Lösung“ des Problems um die Ecke denken, gedanklich einen Schritt zurücktreten. John Cryan — oder zumindest sein für Finanzen zuständiger Vorstandskollege  Dr. Marcus Schenck — sollte wissen, dass Hardware bei der Deutschen Bank nach der Bilanzierungsregel IAS 16 über die Nutzungsdauer abgeschrieben wird. Diese Dauer liegt  bei der Deutschen Bank zwischen drei und zehn Jahren.

Wenn man nun davon ausgeht, dass die kurzlebige Computer-Hardware über drei Jahre abgeschrieben wird, befindet sich bei regelmäßiger Erneuerung jeweils ein Drittel des Geräteparks im Alter von einem, zwei und drei Jahren. Der Anteil im dritten „Lebensjahr“ liegt mit 33,3% also zwingend und vollkommen nachvollziehbar ziemlich exakt bei den von Cryan als „lausig“ beschimpften 35%.

Man kann nur hoffen, dass die Entscheidungsträger der Deutschen Bank ansonsten bessere Rechner sind.

Moneyball am Montag (1): Dortmund gegen Darmstadt

Prolog

Money Ball ist ein Buch, das die Revolution des Baseball erzählt. Der Manager Billy Beane führte das finanziell dramatisch unterlegene Team der Oakland Athletics mit Transfers auf Basis statistischer Berechnungen zu einer Erfolgsserie ohne Gleichen. In Dänemark und England hat der Sportwetten-Tycoon Matthew Benham bereit einen ähnlichen Weg eingeschlagen.

Mit dem SV Darmstadt 98 ist zur Saison 2015/16 ein Verein in die Bundesliga aufgestiegen, der zunächst aussichtslos unterfinanziert schien, mittlerweile (nach dem 7.Spieltag) aber bereits mit 10 Punkten in der oberen Tabellenhälfte residiert. Ich werde den Weg der Darmstädter begleiten – aus Neugier, ob sich hier ein Moneyball-Effekt im deutschen Fußball anbahnt.

Aktueller Spieltag

Der BVB scheint nach seiner unterirdischen Klopp-Abschieds-Saison wieder Fuß gefasst zu haben: Tabellenplatz zwei, lediglich hinter dem FC Bayern in Sachen Punkte und erzielter Tore. Thomas Tuchel hat den Luxuskader (Einstandspreis: EUR 138 Mio, Quelle: transfermarkt.de) wieder in die Spur gebracht.

Aber dann kam Darmstadt, schoss zwei Tore und nahm aus dem größten Stadion der Liga einen Punkt mit nach Hause.

Dirk Schusters Mannschaft sieht, wenn man sich die Transfers anschaut, geradezu nach Resterampe aus: Eine lächerliche Million hat der Aufsteiger investiert, und hat dafür sogar noch zwei Spieler mehr im Kader (28) als die Dortmunder (26).

Vollends absurd wird es, wenn man betrachtet, welchen finanziellen Aufwand für die erzielten Punkte und Tore die beiden Mannschaften treiben:

BVB_SVD

Der BVB gibt also für jedes erzielte Tor das 60fache, für jeden Punkt das 85fache von dem aus, was Darmstadt investiert. Fairerweise muss man erwähnen, dass Dortmund diesen Kader natürlich auch mit Blick aufs internationale Geschäft und die dort herrschenden Anforderungen komponiert hat. Jedoch – und davon rücke ich nicht ab – haben die Darmstädter gezeigt, wie man aus nahezu nichts unfassbar viel machen kann.

Kommendes Wochenende dann geht es gegen Mainz, die schon eher in der „Preisklasse“ der Darmstädter spielen. Ich bin sehr gespannt….

Fortsetzung folgt.

Eigenwerbung: Wieso ich die Transfersummen und nicht die „Marktwerte“ herangezogen habe, erkläre ich hier.

Von Quoten, Kindern und Hartz IV

Antje Schrupp erklärte kürzlich eindrücklich und sehr stringent, wieso sie keine Kinder bekommen hat. Einer der wirksamsten, wenn auch impliziten Gründe meiner Einschätzung nach ist, dass sie es aus materiellen Gründen nicht musste. Mehrere Jahrzehnte feministischer Diskurs hat im deutschen Alltag tiefe Spuren hinterlassen, unter denen berufliche und sexuelle Selbstbestimmung von Frauen sicher zu den Highlights zählen. Dieser zivilisatorische Fortschritt wurde jedoch teuer erkauft, so Susan Vahabzadeh in der Süddeutschen Zeitung. So seien von den gut anderthalb Millionen alleinerziehenden Müttern laut Bertelsmann-Stiftung fast die Hälfte auf Hartz IV angewiesen.

Was hat das nun mit der Frauenquote zu tun? Eine Menge. Im ersten Schritt lautet die legitime Frage, wozu überhaupt eine Frauenquote dient. Der Verein Pro Quote bringt es ganz pragmatisch auf den Punkt: „Wir sind die Hälfte. Wir wollen die Hälfte“. Das wird von den Initiatoren als logische Konsequenz der Einführung einer Quote bei börsennotierten Unternehmen gesehen. Die Besetzung dieser schätzungsweise mehreren Dutzend Aufsichtsratsposten bedeutet Machtgewinn, also das, was Ökonomen und Managementforscher als den Erwerb von „decision rights“ – Entscheidungsrechten – bezeichnen. Frauen sollen ihre Hälfte des Himmels erhalten.

An dieser Stelle wird es leider schmutzig, denn es muss die Frage beantwortet werden, wem das politische Instrument der Quote nutzt. Die Antwort findet sich zum Teil im vorstehenden Absatz: Den Frauen, die zukünftig in Aufsichtsräte einziehen und dafür vergütet werden. Bei den geschätzten knapp unter 100 Frauen wird also grob geschätzt pro Jahr  ein niedriger zweistelliger Millionenbetrag nebst Zugangsberechtigung zu Schnittchen und Spesenkonto von der männlichen auf die weibliche Bevölkerung umverteilt. In Zeiten von Multimilliarden-Rettungspaketen eine vernachlässigbare Summe.

Wer profitiert noch? Natürlich diejenigen, die die Quote als Ressource, als Argument im Wahlkampf um die nächste Amtszeit verwenden können: die Politiker der Großen Koalition. Also nochmal ein paar weibliche, aber mehrheitlich eher männliche Abgeordnete.

Ist Ihnen schon etwas aufgefallen? Richtig! Die am Rande des Existenzminimums herumkrebsenden circa 1.500.000 (in Worten: eine Million fünfhunderttausend) Alleinerziehenden haben nichts von alledem. Ihnen bleibt weiter die Last, durch das Unterhaltsrecht spätestens nach drei Jahren neben Kinderbetreuung und Haushalt auch noch einen Job zu bestreiten. Die Entscheidungsrechte, die ihre materiell in aller Regel ohnehin sorgenfreien Geschlechtsgenossinnen hinzugewonnen haben, lassen sich kaum in eine kindertaugliche  Wohnung, Sommerferien am Mittelmeer oder gar Nachhilfeunterricht ummünzen.

Das zu beobachtende Problem rührt aus einem Mechanismus, den Daniel Kahneman sehr erleuchtend in „Schnelles Denken, Langsames Denken“ beschreibt. Er nennt es „Ersetzung“, und meint damit das Phänomen, dass Menschen unbewusst dazu neigen, schwierige Probleme (die gesellschaftliche Emanzipation von Frauen bei gleichzeitiger materieller Gefährdung) über weniger schwierige Ersatzhandlungen zu „lösen“. Anstatt Gleichberechtigung im Sinne materieller Waffengleichheit (Verfügungsrechte über finanzielle Ressourcen) herzustellen, verteilen Politiker lieber (ersatzweise) Entscheidungsrechte um.

Es würde mit großer Sicherheit zu bürgerkriegsähnlichen Zuständen in der veröffentlichten und der öffentlichen Meinung führen, würde man konsequent das ursprüngliche Problem zu Ende denken. Die Tatsache, dass Frauen rein biologisch neben dem Potential das Risiko von Schwangerschaft und an ihnen hängenbleibender Erziehungsarbeit  tragen, sollte Anlass für eine entsprechende Kompensation sein. Wobei vermutlich die transaktionskostenoptimale Lösung in einer dramatischen Erhöhung des Kindergelds bestünde.

Das würde richtig viel Geld kosten. Aber eben auch den spezifischen – im Sinne von: biologischen – Besonderheiten des Kleinen Unterschieds Rechnung tragen. Wer will, dass Frauen sowohl materiell unabhängig von Männern leben können und trotzdem bereit sind, Kinder zu gebären, muss ihnen das existenzielle Risiko „abkaufen“.

Illusionen im Detail – wenn Ziele ziellos machen.

(Ausschnitt eines Plakats, (c) Jürgen Henker, Privatbesitz)

Manchmal reichen grobe Striche – Ausschnitt eines Plakats, (c) Jürgen Henker, Privatbesitz

Planwirtschaft oder chaotische Marktprozesse – diese beiden Gegenpole würde spontan wohl jeder akzeptieren, um Ordnung in wirtschaftliche Organisationsformen zu bringen. Staatlich gelenkte Unternehmen und Verwaltungen tragen das muffige Odeur der sozialistischen Fünfjahrespläne, wohingegen mit Unternehmen in privater Hand regelmäßig Tugenden wie Flexibilität, Entscheidungsfreude und taktisch-opportunistischer Umgang mit sich verändernden Bedingungen verbunden werden.

Den meisten BWL-Absolventen schwant jedoch häufig spätestens nach den ersten Praktika, dass die Realität ein wenig anders aussieht. Eigentlich alle Unternehmen versuchen, über detaillierte Planung einerseits Gewissheit über eine systematisch ungewisse Zukunft zu erlangen, und anderer andererseits mittels dieser Planung den Mitarbeitern Leistungsziele – „management by objectives“ – wie eine Karotte vor die Nase zu halten.

Während ersteres zutiefst menschlich erscheint („Angst“ vor der Zukunft haben in unterschiedlich ausgeprägter Intensität schließlich alle vernunftbegabten Wesen), ist letzteres eher in die Schublade der von vorzugsweise Managementberatungen durchs Dorf getriebenen Borstenviecher einzusortieren.

Lang und breit wurde in der Wissenschaft bereits erörtert, evidenzbasiert argumentiert und letztlich relativ konsensual befunden, dass langfristig nichts die intrinsische Motivation übertrumpft, sämtliche Versuche, manipulativ das Niveau des beruflichen Engagements über Zielvorgaben zu befördern, zum Scheitern verdammt sind. Kurz gefasst haben Angestellte entweder „Bock“ auf ihren Job – dann erledigen sie ihn, determiniert von individuellen Fähigkeiten und Neigungen effektiv und effizient, oder eben nicht. Die faktische Hybris, man könne Fähigkeit von Motivation sauber unterscheiden und am Ende gar trennscharf und zielgenau beeinflussen, wird noch immer als Kernkompetenz von Führungskräften gedeutet.

Vermutlich rotieren Ökonomen wie Hayek in ihren Särgen, ob der Anmaßung von derartigem Wissen. Diese Anmaßung bildet auch die Verbindung zu meiner systemischen Kritik an feindetaillierten Zielkatalogen.

Zumeist folgen die verwendeten „Performance-Dialoge“ der Maßgabe, „SMARTe“ Ziele zu setzen. Dabei stehen die Versalien für Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert. Inhaltlich fallen diese in ihren Teilaspekten in zwei Gruppen. Während Akzeptanz, Realisierbarkeit und Termin klare hierarchiegetriebene, asymmetrische Ausprägungen der Aufbauorganisation darstellen, verkörpern Spezifizierbarkeit und Messbarkeit scheinbar objektive (Leistungs-)Kennzahlen.

Ich möchte hier nicht auf die Organisationsaspekte, sondern die kennzahlenbasierten eingehen. Klassischerweise werden Unternehmensziele über Größen wie Kosten, Ertrag oder Kundenanzahl gemessen. In aufwendigen Budgetierungsprozessen brechen ganze Stäbe und nachgelagerte Fachabteilungen dann diese Ziele vom Geschäftsjahr auf Monate, Wochen und sogar Tage herunter, verteilt auf Organisationseinheiten nach ihrem vermuteten Beitrag – oder schlicht politischer Willkür der Handelnden.

Abgesehen von dieser fragwürdigen Methodik, zumeist extrem arbeitsteilige Tätigkeiten  nach aggregierbaren Leistungsmerkmalen zu beurteilen, fasziniert mich schon seit eh und je die damit einhergehende, vollkommen absurde Detailverliebtheit und Präzisionssucht.

Zur Illustration stelle man sich ein Unternehmen vor, dass 1.470.230 Kunden zählt. Das ist eine Tatsache, die vom Controlling berichtet, von den Wirtschaftsprüfern testiert und von der Geschäftsleitung abgenickt wurde. Für das neue Geschäftsjahr setzt man sich nun das Ziel, die Kundenzahl um 10% zu steigern. So weit, so gut. An dieser Stelle setzt nun aber der Irrsinn ein. Nahezu alle Unternehmen, egal ob Großkonzern oder Mittelständler, die ich als Mitarbeiter, Berater oder Wirtschaftsprüfer kennen lernte, verfahren nach einem ähnlichen Schema. Die oben genannte Kundenzahl wird mathematisch sauber in ein neues Ziel transformiert, am Ende des aktuellen Geschäftsjahres sollen, bitteschön, 1.617.253 Kunden ihren Beitrag zum Erfolg entrichten. Das Herunterbrechen des Zuwachses um 147.023 bedeutet bei linearer Verteilung (was zumeist auch noch durch komplizierte Mechanismen zur Saisonbereinigung ersetzt wird) monatlich 12.252 Neukunden.

Und das ist dann exakt die Zahl, die, bereits gerundet, zur Diskussionsgrundlage und Leistungsmessung herangezogen wird. Noch stärker vertriebsfokussierte Unternehmen gehen gar darüber hinaus, produzieren Performance-Berichte, die wöchentlich (Ziel: 2.827 Neukunden) oder im Extremfall täglich (Ziel: 403) für Aufregung und vermeintlichen Informationsgewinn sorgen.

Regelmäßig erlebt man dann, dass Manager ihren Schutzbefohlenen Erklärungen abfordern, wieso das Ziel an einem Tag mit 379 nur zu 94% erreicht wurde – eine absolute „underperformance“ von sagenhaften 24 Neukunden.

Ich will nicht falsch verstanden werden – Leistungen numerisch zu messen kann sinnvoll sein. Aber wenn, wie im konstruierten Beispielfall, anstelle grober Richtlinien (Ziel: bis Ende des Jahres rund 150.000 Neukunden, monatlich rund 12.500) mittels pseudoakribischer Planung die Aufmerksamkeit auf winzige Abweichungen und langfristig irrelevante Volatilität gelenkt wird, so führt das zur Verschwendung. Zur Verschwendung von Zeit, Energie und Motivation.

Mitarbeiter, die Zeit und Raum haben, Ihren Blick über den Tellerrand zu heben, werden zwar mit Sicherheit nicht exakt täglich die fein ausspezifizierten, messbaren Ziele erreichen; dafür bestehen dramatisch größere Chancen, dass sie ihre Energie auf die wichtigen, großen, nachhaltigen Ziele verwenden. Weil sie das Große, Ganze wahrnehmen, Gelegenheiten und Gefahren im Blick halten können, den Unternehmenserfolg womöglich als eigenes, als persönliches Ziel annehmen.

Bar jeder Vernunft

Allgemein hat die FAZ den Ruf einer konservativen Zeitung. Abgesehen von einigen Renegaten im Feuilleton sind egalitäre Tendenzen eher die Ausnahme als die Regel. Überraschend, wenn dann Gleichmacherei als stilistisches Mittel im Finanz-Teil auftaucht:

faz_bargeld

Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass der Bargeldumlauf in Dänemark und Deutschland mit gleicher Geschwindigkeit steigt, der Trend vergleichbar nach oben gerichtet ist.

Der berühmte zweite Blick zeigt, dass das weit von der Realität entfernt ist. Im Betrachtungszeitraum 2002 bis 2015 ging es in Dänemark nämlich um 88%, in Deutschland im selben Zeitraum aber um sage und schreibe 287% nach oben!

Das sieht natürlich nur, wer auf die Skalen schaut – und bereit ist, ein bisschen kopfzurechnen. Der Autor verschweigt, dass der Grafiker seine Darstellung dramatisch verzerrt hat.

In der zurechtgeschrumpften Realität sieht die Entwicklung in den beiden Ländern so aus:

faz_bargeld_richtig

Schnell mal verwählt

Im Vereinigten Königreich wurde gestern das Unterhaus gewählt. Und die Daten zur Berichterstattung hat sich der SPIEGEL bei der BBC besorgt. Die Darstellung ist dabei ein wenig daneben geraten:

Neues Bild (1)

Zeitreihe: Aufeinanderfolgende Perioden werden normalerweise von links nach rechts geordnet – der SPIEGEL hingegen stellt entgegen der Intuition die aktuellen Zahlen nach links und die alten nach rechts. Obwohl er es besser wissen sollte.

Detailgrad: Die genauen Ergebnisse werden erst sichtbar, wenn man mit dem Mauszeiger über die jeweilige Säule „fährt“. Schick, da machen ein paar Grafiker bestimmt „Ah!“ und „Oh!“. Aber: Wozu?

Relevanz: Mehr als die Hälfte des Diagramms nehmen kleine Parteien ein, die zwischen 0,2% und 3,7% der Stimmen erreichten.

Besser so:

bbc_better

Keine unnötigen Gitterlinien, Legenden, Achsen und Effekte. Der einzige Zweck einer Visualisierung ist die Vermittlung einer Botschaft, nicht deren Verschleierung durch ablenkende Stilmittel. Die überarbeitete Version ist detailreicher und zugleich weniger komplex, die Zeitreihen sind intuitiv erfassbar und die irrelevanten Daten dort, wo sie hingehören: am Rand. Die Effizienz wird dadurch gesteigert, dass sofort und jederzeit alle relevanten Daten angezeigt werden.